viernes, 24 de agosto de 2012

Un CIO para la AGE

A vueltas con un CIO para la AGE


La dependencia creciente de las organizaciones respecto de sus sistemas de información, la explosión de las redes sociales y su impacto sobre la demanda de apertura y transparencia a los gobiernos y las dificultades de un escenario económico fuertemente restrictivo acompañado, precisamente por la disminución de la actividad económica, de una mayor demanda de prestaciones públicas, han vuelto a poner de actualidad el modelo de gestión TIC de las Administraciones Públicas en general y de la Administración General del Estado en particular.

En estas líneas se recogen algunas reflexiones personales acerca del tema, de la necesidad y características de un CIO (“Chief Information Officer”) para la Administración General del Estado (AGE), de los retos planteados y de los impedimentos existentes para ponerlo en funcionamiento.

Fotografía de la colección personal de LEC

¿Las TIC como instrumento o como estrategia?


Desde su entrada en las grandes organizaciones públicas y privadas en la década de los años 50 hasta el momento actual, las tecnologías de la información y las comunicaciones han experimentado una evolución tan radical como la que ellas mismas han propiciado en la totalidad de la sociedad.

No es sólo que la capacidad de procesamiento, de almacenamiento y de transmisión se hayan multiplicado por cifras que superan ampliamente el millón; es que, al mismo tiempo, la producción de sistemas de información y de comunicaciones, y su operación han pasado de la artesanía a la ingeniería y los dispositivos (hardware y software) que permiten utilizarlos se han convertido en artículos de consumo masivo, tanto en lo relativo a su precio como a la simplicidad de su uso.

Esta evolución, que ha hecho florecer la industria de las TIC en todos sus componentes, ha generado también un cambio de percepción en el valor de las mismas o, por ser más exacto, en la importancia de la función TIC en las organizaciones.

El departamento TIC ha pasado de ser un grupo de “gurús” que diseñaban soluciones .siempre caras y lentas de obtener- , que dominaban un saber arcano y que no participaban en las decisiones del negocio y, a un grupo de personas que ofrecen a los usuarios de su organización productos y servicios que se parecen mucho a los de cualquier otra organización, incluso a los que el propio usuario tiene en su entorno doméstico, que hablan de cosas que a todos los usuarios les suenan, que se empeñan en establecer reglas y normas en el uso de esos recursos.,.. y que tampoco participan en las decisiones del negocio.

Es decir el departamento de TIC ha pasado de ser percibido como un mal necesario a considerarse un mal externalizable y, con la aparición de los modelos cloud tal vez, incluso, un mal prescindible.

Lamentablemente, en este camino muy pocas organizaciones han sabido ver en las TIC el potencial de transformación que éstas encierran y menos aún han dado el paso de incorporarlas a su planificación estratégica. En paralelo, pocos directivos TIC han sabido centrar su actividad en generar valor para su organización en lugar de generar aplicaciones.

El que las TIC hayan universalizado y simplificado (“consumerizado” empleando un barbarismo) dispositivos y servicios ha conducido a muchos directivos privados y a muchos más del sector público a convencerse de que la función TIC es algo puramente instrumental que se reduce a comprar “lo último” y a usarlo “como en casa”….

Y para ese viaje ¿quién quiere un departamento que gasta mucho, siempre pone pegas y tarda más en hacer las cosas que el amigo, cuñado o prima de turno que todo el mundo tiene y que se dedica también a la informática?

Los retos para un CIO de la AGE: una informática necesaria o una informática contingente


Los departamentos de TI de la Administración General de Estado se han visto sometidos, en los últimos años a una presión considerable para proporcionar Blackberry, Iphones, Ipads, y ofrecer correo en movilidad… como grandes prioridades organizativas. Y han resuelto, por triplicado o cuadruplicado o por… los mismos problemas de seguridad, control de configuración, portales de extranet y soporte a usuarios.

Mientras tanto actividades como el análisis de datos, la estandarización, simplificación e integración de procesos, la normalización semántica, las simulaciones o los cuadros de mandos han progresado de manera muy desigual, lenta y sólo bajo conjunciones favorables, lamentablemente tan escasas o más que las astronómicas, de un directivo político con visión de futuro y un directivo de TI con visión de negocio.

¿Quiero decir que no se ha hecho nada en estos últimos años en materia de TI en la AGE? Ni mucho menos. El noveno puesto alcanzado por España en la clasificación mundial de administración electrónica, y los ahorros económicos asociados fueron un hito cuyo mérito principal se debe a los directivos de TI, que en un escenario organizativa y económicamente adverso, sacaron adelante las obligaciones de la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos.

Lo que quiero decir es que, en ese esfuerzo, se resolvieron (de nuevo) los mismos problemas tantas veces como Ministerios existían y quiero decir, también, que mientras el “front-office” de la AGE es accesible hoy casi en su totalidad por medios electrónicos, el “back-office” de la AGE sigue siendo, también en su casi totalidad, manual, soportado en papel y aislado en bloques estancos no solo entre ministerios sino, dentro de éstos en Organismos Autónomos, Direcciones Generales, Subsecretarías, Secretarías de Estado…

Lo que quiero decir que la AGE tiene que decidir si quiere seguir dedicando sus departamentos de TI a informatizar procedimientos decimonónicos y a resolver el mismo problema tantas veces como ministerios existan o a transformar la manera de hacer las cosas para ofrecer mejor servicio a los ciudadanos.

Si se desea ofrecer información relevante y de valor a la ciudadanía, no sólo desde el punto de vista de la transparencia sobre la acción de Gobierno, sino también desde el punto de vista de la reutilización de la información en poder de las administraciones y de su empleo por el sector privado como factor de desarrollo económico ¿no sería estratégico prestar atención a la manera en que esa información se produce y gestiona, ahora y en el futuro?

Si la acción de Gobierno apunta al cumplimiento de un programa electoral como compromiso con los ciudadanos, al sostenimiento de aquellos servicios que son exclusivos del Estado y a la mejora de determinados parámetros de desarrollo, bienestar, libertades ¿no es estratégica la gestión de todo aquello que permite medir la realidad de partida, evaluar por anticipado las posibles medidas y controlar la ejecución de los planes adoptados, ahora y en el futuro?

Este tipo de mensaje no es nuevo dentro de los directivos TIC de la AGE, pero sí parece que las circunstancias actuales lo hacen más apremiante: cuanto más escasos son los recursos tanto más crítico es tener meridianamente claro en qué hay que gastarlos.

No se trata del manido “hacer más con menos” si no de hacer mucho más con lo mismo si decidimos hacer las cosas de otra manera.

Y ese cambio en cómo hacemos las cosas para poder hacer nuevas y mejores cosas no puede ser (como ha venido siendo hasta ahora) una iniciativa individual, voluntarista y fragmentada.

Este cambio de considerar las TIC como un recurso estratégico de la organización, no como elemento tecnológico sino como disciplina de gestión de la información corporativa, conlleva, entre otras cosas que trataré de exponer más adelante, establecer un CIO para toda la AGE: un único responsable de definir un plan estratégico TIC para la organización, de dirigir las actuaciones derivadas de él y de reportar directamente al nivel político el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Lo que no mide no se gestiona. Lo que no se gestiona no se puede mejorar: obstáculos a la existencia y funcionamiento de un CIO de la AGE.


Desde la perspectiva de unos cuantos trienios en el sector público y alguno que otro en el sector privado, la verdad es que los obstáculos son numerosos y tan diversos que, francamente, muchos directivos TIC de la AGE creemos que no veremos ya en nuestra vida laboral pendiente la creación de un CIO.

Más aún cuando desde el sector privado se han alzado algunas voces que han trasladado al nivel político el mensaje de que el sector privado podría hacer lo mismo que hacen los centros TIC públicos por una fracción de su coste y una mayor eficiencia.

Yo creo que es cierto; pero la cuestión no es ésa, sino ¿cuál sería el coste y la eficiencia por los que los centros TIC públicos podrían hacerlo si pudieran gestionar en las condiciones de esa hipotética empresa privada? Ahí está el valor del CIO de la AGE. Ahí y en el conocimiento interno de la organización, del que carecen las empresas privadas.

La creación de un CIO de la AGE se enfrenta a barreras culturales importantes: en primer lugar la administración pública española es burocrática (en el sentido de Weber), garantista y organizada en torno al Derecho. El objetivo de una parte importante de las normas que la regulan no es establecer cómo hacer algo, sino prevenir todas las posibles situaciones que pueden darse si el “algo” va mal... aunque sea a costa de no hacerlo.

Además la tradición científica española es escasa y una parte muy significativa de los directivos públicos, carecen de interés por todo lo que tenga que ver, siquiera sea de lejos, con las matemáticas, por lo que las prácticas gerenciales de establecimiento de objetivos cuantificables y su posterior medición son escasamente aplicadas. El concepto de ROI (retorno de la inversión) SÏ es aplicable a los servicios públicos, sólo hay que hacer el esfuerzo de definir un ROI correcto para cada uno de ellos.

Esa falta de interés por la ciencia tiene además un impacto directo en la falta de reconocimiento profesional al personal técnico, que difícilmente tiene capacidad de interlocución con los máximos niveles directivos.

Por otra parte están las barreras organizativas: el modelo competencial (del siglo XIX) de los ministerios, como unidades que gestionan todos lo recursos necesarios para una misión concreta hace que cada ministerio sea responsable de su informática y no existen mecanismos sencillos para hacer compatible el ejercicio de esta responsabilidad con la prestación de servicios por parte de otros ministerios.

La creación del MAP, a principios de los 80, supuso un intento de remediar parcialmente ese problema en lo relativo no sólo a la gestión TIC sino también a la de los recursos humanos y a la definición de procedimientos comunes de gestión interna, pero coordinar es un mal sinónimo de dirigir. Y los cambios organizativos deben liderarse siempre de arriba abajo.

Adicionalmente, dentro de los ministerios la organización está basada en funciones y no en procesos, lo que hace que proyectos de racionalización o de gestión integral no resulten atractivos. Así por ejemplo, la administración de las infraestructuras inmuebles de manera centralizada utilizando las infraestructuras TIC permitiría enormes (y rápidos) ahorros en climatización, iluminación y vigilancia… pero la unidad que conseguiría los ahorros no dispone de presupuesto para invertir y la unidad de TI que tendría que invertir no recibirá ninguna compensación por el ahorro generado en otra unidad.

Finalmente, la rigidez de las estructuras de personal en la Administración Pública, con una fuerte jerarquización e importantes dosis de corporativismo en los cuerpos funcionariales es asimismo una barrera organizativa importante: en un mundo globalizado de saberes cada vez más interconectados una nueva AGE necesita especialistas multidisciplinares, con capacidad de trabajar de manera temporal en diferentes equipos y proyectos y con unos esquemas de carrera profesional que, a día de hoy, no existen, ni con el estatuto Básico del Empleado Público ni sin él.

Por último están las barreras legales: la normativa con la que los centros TIC de la AGE tienen que llevar a cabo su trabajo es una importante fuente de ineficiencia.

Para empezar una estructura presupuestaria absolutamente divorciada de la realidad, en la que el 70% del presupuesto anual (en media) corresponde a inversión y el 30% a gasto y que fuerza a los gestores a renovar equipamiento perfectamente útil por no poder pagar los gastos de mantenimiento o de operación.

Para seguir un mecanismo perverso de ejecución presupuestaria que prima a quien gasta todo su presupuesto y penaliza en ejercicios futuros a quienes han ahorrado en el presente.

Para continuar una ley de contratos que, con cada sucesiva supuesta mejora, ha ido haciendo más difícil contratar, al establecer tal conjunto de previsiones, precauciones y trámites previos que el más rápido de los contratos no se hace en menos de dos meses… para ejecutar un presupuesto que, por definición, tiene una vigencia de doce. Y todo ello sin que el control a posteriori sea realmente un control y no un trámite más y sin que la contratación centralizada se haya convertido en la central de compras dinámica que la AGE necesita, tanto en contratistas como en precios y productos.

Y para terminar una inflación legislativa en la que el correcto dimensionamiento de los costes asociados a los sistemas de información que conllevan las iniciativas normativas se hace del revés (es decir “coste cero”) y la asignación de responsables termina demasiado a menudo en el departamento TIC “porque eso es algo técnico”…

Conclusión

Llegados a este punto ¿qué conclusión cabe extraer? Tan sólo una: cada día que pasa, cada avance de la sociedad del conocimiento hacen más urgente una reforma de la Administración General de Estado en la que el CIO de la misma es una pieza clave.

Un CIO capaz de establecer qué es crítico para el negocio de la AGE, que NO es desarrollar sistemas de información, sino proporcionar servicios a los ciudadanos, y centrar ahí los esfuerzos y los recursos, y qué es accesorio y puede externalizarse y elegir la mejor manera de hacerlo.
  Publicado en la revista Dintel en Marzo de 2012

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LEC